2007年6月8日，TCL多媒体副总裁韩青在FullHD全高清战略发布会上发动了对外资品牌的“主动攻击”，他指责外资用牺牲品质和功能的低价“裸机”迷惑国内消费者，攫取市场份额。与此同时，TCL在这次发布会上高调宣布，2007年要再投入3亿元进行全高清液晶电视的技术研发。

　　4天之后，TCL新品牌战略员工宣贯大会在深圳会展中心召开，过去几年忙于整合和海外止损的李东生亲自出面，向媒体阐述TCL由奥美公司打造的“创意感动生活”的新品牌战略。他声称这将是TCL新的工作重点。

　　不久之前，TCL刚刚宣布大幅度收缩欧美业务，而紧接着在国内业务上的强势出击，意味着TCL的战略重点开始转移。

　　在TCL和汤姆逊联姻时，TCL当时占据中国市场19%的份额，是当之无愧的霸主。2003年，TCL彩电业务收入约合13亿欧元，以彩电产品为主的TCL多媒体电子业务毛利约为2.7亿欧元，这是TCL收入和利润的绝对主力。

　　TCL希望自己在巅峰时刻用更快的速度完成更大的跨越，它曾经希望通过并购在2005年实现销售收入700亿元人民币。但到2006年，TCL的主营业务收入只有486亿元人民币，而四大主营产业除了多媒体国内业务外，电脑、白电都处于亏损状态，手机业务刚刚扭亏。而TCL的命脉——国内多媒体业务在过去几年中在市场份额上遭遇了停滞不前，与康佳、长虹、创维依旧处于胶着状态，未能拉开距离。

　　面对现实，TCL把资源和管理重心从海外收回到国内市场已经成了必然的选择，而实际上，TCL在“断腕止损”的同时，一些更深层次的调整也已经开始。

　　2007年TCL集团喊出的口号是——“赢”。李东生已经明确指出国际化只是路径和方法，而企业的本质和核心是盈利，因此TCL的工作重心已经从“稳住大盘”变成了“绩效优先”。与此同时，李东生本人的精力也开始从“止损救火”回归企业的基本面——抓制度和文化。

　　TCL的国际化走过了一个循环，现在似乎又回到了原点。

　　企业有时候无法回避“路径依赖”，从这个角度来看，TCL海外并购的巨大代价并不是没有收获。中国企业对于自己的终极目标大多是清楚的，但对于如何一步步去实现这个终极目标却往往面临着太多困扰。

　　从这个角度来看，TCL付出了重大代价但也窥视到了自己的命运；李东生没能让TCL两步并成一步完成向世界级企业的跨越，但至少让他自己、也让TCL上上下下知道了自己要在什么地方，踩下最坚实的“下一步”。

　　梦想未能实现，但还有机会重来。

　　对短期危机的穷于应付，造成了对长期问题的解决乏力，进而造成了危机从局部开始向整体蔓延。